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改变人生

绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写

  绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写 实施的必要性

  绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范,优秀的绩效不仅对公司有帮助,对员工个人成长更是意义复大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。   企业越走向成熟,处理事情的顺序就越应是法理情,而不是情理法。   不考核,不治理并不是真正的对员工好,爱员工就应该考核他。没有标准的爱,叫溺爱;没有制度的爱,叫宠爱。

  编辑本段绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写 制定要做来公平基本原理

  1、清楚的目标   2、量化的治理标准   3、优良的职业化的心态   4、与利益、晋升挂钩   5、具有掌控性、可实现性

  考核方案制定的基本点

  对应绩效的定义,绩效包括业绩和行为。   对员工进行考核也应该包括两部分:业绩考核和行为考核。   根据业绩、行为的不同结合,对员工应分别对待使用。   业绩好、行为差的员工,应限制使用;   业绩差、行为差的员工,应予以剔除;   业绩差、行为好的员工,应培养使用;   业绩好、行为好的员工,应予以复用。

  业绩考核包括什么

  业绩考核包括两大部分:目标业绩考核和职能考核。   目标业绩考核是对结果的考核,如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标治理相结合,对企业目标进行分解落实而得;   职能考核是对岗位职责的考核,如业务员的业绩考核是销售额,而销售额来自于客户量,开发新客户就是一个职能考核。   平路型、下山型岗位考核的复点都是职能考核

  行为考核包括什么

  行为考核也包括两大部分:纪律考核和品行考核。   纪律考核指对员工遵守公共规则(包括社会规则和企业规则),遵守公共纪律(包括社会纪律和企业规章制度)能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。   品行考核是只对人的品行,表现出来的行为情况的考核。

pk10手机投注计算  编辑本段绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写 制订流程

  开展工作分析

  工作分析是所有人力资源治理的基础,即是薪酬治理系统的第一步,亦是绩效治理系统的第一步。

  建设绩效指标库

  绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心,绩效指标的来源有:   1、基于企业经营目标的分解   指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解来每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得来的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。   2、基于工作分析   通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种,而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作,并把它们设成绩效考核的指标。   3、基于综合业务流程   根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系,来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

  挑选关键指标

  同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标,但不同阶段考核的复点不同,导致所挑选的关键指标亦会有所不同。   选取关键考核指标的选取顺序图:   1、时间〉质量〉利润   2、先生存后发展   3、先客户后大客户

  行为指标量化

  行为考核对企业用人和长续发展具备相当复要的意义

  形成考核表

  考核表是企业进行绩效考核的基本工具,必须落实来实处,具备极强的可操作性。

  KPI绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写 制定

  KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,KPI是现代企业中受来普通复视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效治理的关键。   KPI的考核范畴可大可小,制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据,同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是,也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。   KPI法符合一个复要的治理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须挠住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能挠住业绩评判的复心。   对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。   1、 做好实施KPI考核前的宣传和教育工作,使公司员工认识来KPI考核实施的必要性、复要性、紧迫性。   2、 摘取有效的鼓励措施,承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金,KPI考核跟员工的直接利益挂钩。   3、 统一KPI指标的制定原理为,把公司的年度经营目标分摊来各个部门形成部门考核目标和部门考核指标,把部门考核指标再分解、细化来部门的各个岗位。   4、 摘取打分制度,由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分,没有按时完成一项指标就扣X分,超额完成一项指标就加X分,加满为止。   5、 摘取公平、公平、公开的考核制度,部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定,双方均无异议时,部门主管要签字确认。同时,任何加分、扣分、奖罚情况都要得来当事人的确认。   6、 每个月盘点KPI考核实施的效果,同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况,通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。   7、从长远来说,通过KPI考核的实施,规范员工的工作习惯,使KPI考核的观念固化在员工脑中。

  绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写 制定五要素

  绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写 的五大要素  1.高层治理者高度复视   绩效治理的导入是企业的一项大的组织变革,一方面绩效治理的引入涉及利益分配的问题,由于变革的诸多不确定性,大家对未来的预期不明确,绩效治理的推行将会受来来自各级治理者和员工的强大阻力,绩效治理工作的负责部门也会被推来风口浪尖上。另一方面,绩效治理会触及企业治理的方方面面,包括绩效治理的计划、辅导、评估、反馈、鼓励等各环节治理工作,都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。   所以,如果高层治理者没有高度复视,没有给予该项变革工作的大力支持,绩效治理负责部门的工作开展将面临很多困难,其他部门治理者和员工的配合程度也将大打折扣,绩效治理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。   2.直线治理者责任来位   除了高层治理者的高度复视和支持外,强化直线经理的绩效责任意识也至关复要。绩效治理工作不仅仅是人力资源治理部门的事情,而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。   一般说来,在绩效治理中,人力资源治理部门的角色定位应该是整个企业绩效治理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者,而直线治理者的角色定位是绩效治理方案的细化者、实施者和反馈者,即根据不同部门的特色,细化绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写 。若脱离直线治理者的具体工作,绩效治理工作将会变成“无源之水,无本之木”。   3.方案设计科学合理   绩效方案要实现科学合理设计,以下四个方面的工作是非常复要的。   一是绩效治理体系的核心要素要齐全,包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类,不同系列和层次的岗位,其考核周期、指标类别的权复、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的挑选要遵循“二八原则”,突出复点,不强求面面俱来;定性的指标考核,根据岗位性质的不同,灵活摘用360度的各个方面维度;绩效目标值的确定要合理科学,不能由自己设定,否则将脱离绩效治理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面,不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩,其范畴应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效治理方案设计方面的人才,建议引入第三方机构协助制定。   4.方案宣传要深入基层   方案的大范畴宣传是绩效治理顺利实施的复要保证。一方面,只有对方案进行全面且深入的宣传讲解,才能确保各级治理者和执行者理解和把握绩效治理方案的操作要领,以更好地推进工作开展;另一方面,通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为,反对何种行为,并逐步形成优良的pk10手机投注计算,确保绩效治理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能取得更好的效果,建议摘取多介质和多方式结合的宣传方式,如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。   5.沟通贯于始终   企业员工和上级领导的双向沟通是绩效治理的生命线。   然而,大部分企业都忽略了绩效沟通的复要性,而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、鼓励等不同阶段都要贯穿始终。   从员工角度来说,与上级领导及时有效的沟通有助于发觉自己上一阶段工作中的不足,并确立下一阶段绩效改进点,这对提升自己的工作绩效大有好处。此外,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会,是员工参与工作治理的一种形式,这样能很好地激发员工的主人翁责任感,强化责任。从治理者来说,通过与员工的有效沟通,有助于全面了解员工的工作情况、把握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导,很好地帮助下属提升能力,保证绩效治理制度的顺利实施。

绩效开展通晓范文 绩效考核怎么写

  一、目的

  1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我治理,提高工作绩效,挖掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。

  2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业计划等提供信息依据。

  二、适用范畴

pk10手机投注计算  绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

  三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

pk10手机投注计算  根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、治理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范畴和侧复点不同。

  1、一线员工绩效考评

pk10手机投注计算  (1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

  (2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。

  (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

  (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

  ①行为品行(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪

  星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。满意加1分,不满意减1分

pk10手机投注计算  (注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

  ②工作态度(10%):迟来、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

  合作精神非曲直各项工作任务协作配合性特别是暂时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

  ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

  员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏锐而对积极优良行为却感晓不来)

  注意:品行考评分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要复复奖惩。

  (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

  ①销售业绩(40%):平均销售任务完成率;换算成40分制。

  ②工作职责履行情况(10%):有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他暂时性工作加分。不间断记录,每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励,多加分,多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

  ③暂时工作任务执行情况(10%):交给员工的暂时性工作任务执行效果,由任务布置人负责评定,每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

  ④业务技能测试(10%):部门组织的各项较复要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。(由部门出题、组织,人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

  注:非营业员岗位:“工作职责履行情况”占30%,“暂时工作任务执行情况”占20%,“业务技能测试”成绩占20%。

  2、机关职员考评

  (1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)

  (2)机关职员半年考评一次,一年综合考评一次。

  (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

  (4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

pk10手机投注计算  ①行为品行(5%):从百分考评记录考评员工遵章守纪

  从言语行为等典型事件考评员工职业素质

  ②工作态度(10%):迟来、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作,自觉主动加班加点,一次加1分。

  合作精神各项工作任务特别是暂时性关键工作任务时的协作性和配合性,如主动积极承担更多工作加1分,无故推卸扣1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议,扣分时要考虑员工实际工作情况)

pk10手机投注计算  ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分,反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

  员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

  考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议

  (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

pk10手机投注计算  ①业务测试和专业晓识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业晓识要求比较高的岗位。

  ②日常工作的自我治理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当,是否适宜,可操作性如何,具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定,员工自己评定)

  ③暂时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配,评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

  ④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定,失职减分,承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象,要多给员工肯定鼓励)

  ⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

  3、治理人员绩效考评

  (1)治理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)治理人员。

  (2)考评周期:一年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。

  (3)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

  (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

  ①言行品行(10%):从百分考评记录考评治理人员遵章守纪和自我约束能力。

  从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评治理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策,能否正确教育、引导员工行为。

  ②职业素质(10%):(年度评议一次,上级评、下级评、同级评等)

pk10手机投注计算  u行政部办公室——平稳、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

  u人事部——公平、高尚、慎复、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

  u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;

  u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

  u财务部——认真、细致、严谨、聪明、开源、条理等;

  u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

  ③工作态度(5%):迟来、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

  部门间、同事间工作和谐配合情况考评治理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

  ④精神面貌(5%):治理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

  日常工作状态,对待同事和下属的态度、特别时期的表现等

  考评治理人员的精神状态和心理素质。

  考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议

  (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

  ①部门工作安排与分配(10%)——考评治理人员的工作统筹安排能力,(由企管部评准时性,由总区域高层领导评定计划和目标的质量,部门主管自评,下属评定其工作分配的合理性和科学性)

  ②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评治理人员对本部门工作职责的把握、治理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、治理人员自评)

  ③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评治理人员领导下属对工作对公司的总体奉献价值。(企管部根据监督情况进行评定,公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

pk10手机投注计算  ④部门暂时工作任务的完成情况(5%)——考评治理人员在领导下属员工完成暂时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定,高层领导对总负责人评定,同时进行典型事件记录)

  ⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评治理人员教育、指导、治理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

  ⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节省等,职能部室的成本控制和利用指标等,此项由财务部结合当期的实际情况,考虑外部因素后综合评定。

  ⑦各项综合能力评定——由直接上级对治理人员的分析决策能力、治理领导能力、组织和谐能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底治理人员述职时进行评定,作为平时汇总分项成绩的补充。)

  ⑧二票制考核:按公司二票制考核规定执行,即每年对所有治理人员进行一次员工和领导投票考核,员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票,通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过,两票全通过后公司将下任命书。

  注:最后两项不作考评内容,只作治理人员述职二票制考核的参考成绩。

  四、绩效考评具体执行步骤

  1、每个月企管部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;

  2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制;

  3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。

  4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。

  5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分,摘取科学的折合方法,把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩,并按一定的比例划分出优秀、优良、中、差。

  6、每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈来部门和员工,要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据),

  注:绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”,具体按考核申诉规定执行。

  7、每年八月初,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

  8、每年底进行一次治理人员的二票制考核,同时进行全面的综合的民主评议。作为治理人员日常考评记录的补充,占治理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

  9、每年底员工考评如半年度考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

pk10手机投注计算  10、下一年的第一个月中旬完成年度考评,下旬完成成绩汇总和信息反馈,第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案,批准后执行。

  五、绩效治理工作中各部门或治理人员的责任划分

pk10手机投注计算  (一)人力资源部是绩效治理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高治理队伍的绩效治理能力负责。在绩效治理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责:

  l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

  l宣传公司的绩效治理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;

  l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

  l收集各项考评原始资料信息,进行定期的汇总,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

  l组织实施职能部室的绩效考评,组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;

  l监督各部门的绩效治理按计划和规定要求落实执行;

  l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议,并根据领导批示进行执行;

  l收集考评评估意见,进行绩效治理评估和诊断,不断改进提高治理人员的绩效治理水平;

  l整理各各种考评资料并进行回档、备案、保存。

pk10手机投注计算  (二)绩效治理的直接责任人是一线经理,即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效治理和考评,是由部门主管或经理直接执行的。

  在绩效治理的整个过程中,各部门的主管或经理主要担负如下职责:

  l设立本部门工作计划和目标,并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;

  l对下属的品行导向和绩效改进进行连续的沟通、指导和监督;

  l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定,并定期上交人力资源部;

  l为下属员工提供绩效考评结果反馈,并帮助下属制定改进和提高实施计划。

  l协助人力部门宣传绩效治理思想、制度及相关要求,同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

  (三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

  六、绩效考核审诉制度

  员工如果对绩效治理和绩效考评工作有复大疑义,可以在拿来绩效反馈信息表的15天之内,向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接来投诉后,双方合作共同对申诉事件进行处理。

  对申诉的处理程序如下:

  1、调查事实:与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项,听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议,了解事情的经过和原因,以使能对申诉的事实进行准确认定。

  2、和谐沟通:在了解情况、把握事实的基础上,促进申诉双方当事人的沟通和理解,与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

  3、提出处理意见:在综合各方面的意见的情况下,对申诉所涉及事实进行认定,确认在绩效治理中有是否存在的违反公司规定的行为,对申诉提出处理建议。

  4、落实处理意见:将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

  七、绩效治理和绩效考评应该达来的效果

  l辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出;

  l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让员工清楚公司对他工作的评判,晓道上司对他的期望和要求,晓道公司优秀员工的标准和要求是什么?

  l帮助治理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效连续的沟通,提高治理绩效;

  l了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。

  l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

  l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放治理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。

  八、绩效考评结果处理

  1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、治理人员分别进行正态分布和排序:前5%优秀,20%优良,30%尚可,20%差,最后5%较差。

pk10手机投注计算  2。前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象,前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。

  3.前10%作为进入人才储备库,人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展计划和指导,同时作为公司复要岗位提拔首要考虑对象。

  4.后25%作为复点培训教育和改进的对象,人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

  5.对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

  6。其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

  九、附则(待定)

  十、各种附表(待定)

  品行考评所用各种量表:

  1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用,见附表3)

pk10手机投注计算  2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用)

  3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范把握和运用情况(满意加1分,不满意加1分,顾客表扬加1分,顾客投诉扣1分)

  4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品行、工作态度、精神面貌;(部门主管用)

  5、《民主评议表》——考评期未用,对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)

  6、《职业素质评议表》——考评治理人员职业素质;

  业绩考评所用量表:

  1、《业务测试和专业晓识测试成绩统计表》——考评员工的专业晓识把握情况;

  2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)

  3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用,如附表4)

  4、《暂时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况;

  5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况,优质保量完成本职工作,因个人原因失职扣分。

  6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评治理人员工作计划和组织执行能力;

  7、《民主评议表》——考评治理人员综合治理、组织、和谐能力;(上级评议、下级评议、同级评议)

  其他量表:

  1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束,人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。

  2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束,人力资源部结合员工总体考评成绩,为了进一步改进员工绩效,要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈,并作好记录,面谈后治理人员与员工达成共同的计划和目标。

  3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后,人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议,对绩效考评工作作出诊断和评估,以更好的改进后期的绩效治理工作。

如何做好绩效面谈?

转载以下资料供参考

如何做好绩效面谈

1、倾听技巧

1) 恰当而肯定的面部表情。每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象,寄期望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。在面对下级阐述自己的工作时,给予恰当而肯定的面部表情,对下级提出的观点用点头表示赞同,都会帮助下级建立信心,提高面谈的积极性,也会让下级把平时不情愿说的话都有勇气说出来。

pk10手机投注计算2) 避免出现隐含消极情绪的动作。

3) 自然开放的姿势。下级在与上级进行一对一沟通时,总会有紧张情绪,也会情不自禁地揣摩上级的想法,而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。

4) 不随意打断下属。

2、评判技术

1) 多问少讲:80/20法则。在整个绩效面谈过程中,下级的表述时间占来80%,上级表述的时间占来20%,而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。这正如上帝在创造人类的时候,给了人类一张嘴、两只耳朵,就是为了让人类多听少说。上级的少说多听,能让上级充分了解下级的想法,便于上级帮助下级解决问题。

2) 沟通的中心放在我们。在绩效面谈的过程中,我们尽量避免使用“你”、“我”,而更多地使用“我们”。这种说法,实际上是上级降低了自己的身价,表明自己和下级是在一条战线上,增进了上下级之间的靠近感,也减轻了上下级之间的紧张情绪。

3) 对评判结果进行描述而不是判定。描述与判定的本质区别是,描述只说明事实,而判定是对事实下的结论。我们在绩效面谈中,只需对下级的工作事实进行描述,并就事实中反映的优点和不足进行分析,而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判定,这种判定对于下级来讲毫无意义,也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题,容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。

4) 评判应具体。在对下级进行评判时,一定要具体、明确,对于下级表现出的优点和不足,特别是缺点要进行深入分析。如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足,不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在,对于下级改进不足的方面也难以起来有效作用。

5) 评判时既要指出进步又要指出不足。在绩效面谈中,如果只讲优点不谈不足,容易让下级产生自满情绪,不利于对不足方面的改进;相反如果只讲不足不谈优点,容易让下级产生消极情绪,破罐破摔,也不利于对不足方面的改进。因此,在面谈中可以摘用先扬后抑再扬的方式进行,即先和下级谈优点,再谈缺点,最后作为鼓励再谈期望。这种方式,可以让下级较轻松自然地接受自己的不足和上级提供的建议,便于下级有足够的信心和激情去不断地主动提升自我。

6) 应侧复思想、体会的分享,而不是指手画脚的训导。在绩效面谈中,应把沟通的复点放在思想和体会的分享上,培养下级独立处理问题的能力,引导下级自己形成正确的工作思路,而不是直接告诉下级应该怎么做。我认为在工作目标和工作标准明确的情况下,对于有一定工作能力和工作思路的下级来讲,可以让他们独立工作,只有在下级提出需求时再提供一定的协助。很多好的工作思路和方法都是在这种情况下产生的,正如一句名言说来:如果你有一个苹果,我有一个苹果,我们交换后还是每人只有一个苹果;如果你有一种思想,我有一种思想,我们交换后每人就会有两种思想。这正说明了引导与灵活的复要性。

在了解了绩效面谈的禁忌之后,接下来我们再来说说如何能够做好绩效面谈,在绩效面谈中我们还应该注意什么以及绩效面谈的谈话流程。

1、提前1-2天通晓下属绩效面谈的时间。

2、对绩效结果进描述而不是判定,要具体不要笼统。

3、挑选合适的开场白,以宽松的氛围开始绩效面谈,让下属先介绍上月绩效表现情况,总结回纳成功方法和失败的原因。

4、上级以倾听为主,尽量不打断下属发言,并做好记录,待下属说完后上级再进行分析评判,评判要从正反两方面进行,正面评判的同时指出不足。正面评判要真诚、具体、有建设性,指出绩效表现优异的地方,再指出不足之处;反面评判要客观准确;在评判过程中避免使用极端化字眼。

5、双方共同觅找和分析未达成绩效的原因,并有针对性找出改进措施和方法。

6、结合绩效分析的结果和部门/班组下一考核周期工作目标,拟定下属未来绩效目标,确定挑战性指标和日常性指标、衡量标准、考核标准。

7、明确绩效改进中需要的资源和支持,治理人员取得下属绩效承诺。

pk10手机投注计算8、面谈结束时在本月绩效考核表上签字确认考评结果,同时治理人员为下属工作进行鼓励、打气,提出自己的期望,帮助增强完成工作、提升绩效的信心。

9、整个面谈过程中治理人员应对复点事项做好记录,以便下一步跟踪、验证和治理。

绩效面谈后的工作。

1、针对下属存在的不足并制定改进计划的,定期或定时验证改进效果。绩效面谈的复点是对优点的延续和对不足的改善。这里面的不足,是上下级双方经过确认后的不足,对于改进计划也是需要上下级共同商量确定,因为只有下级认可的东西才有可能被执行。当然,还有一句话是这么说的:下级只做上级检查的工作。因此,尽管上下级在极其和谐的气氛下,共同认可了不足和改进计划,但是如果没有上级的跟踪检查,再好的改进计划也会落空。为此,上下级双方在制定改进计划时要附上明确的排期,上级在节点上要进行及时的检查,这样做是告诉你的下级你对改进计划足够复视,进而说明你对他同样很复视。

2、对于下属普通存在的问题,及时组织集中培训或交流。如果你的下属普通存在同样的问题,如不晓如何做计划、总结,整体的工作思路存在问题等,可以把下级组织在一起进行交流、沟通或者培训,以做出整体改进,从时间上讲,这种整体的沟通要及时,最好安排在绩效面谈结束后的一周之内。

pk10手机投注计算3、对于阶段工作表现最差的下属要连续注意观察,及时提供支持和帮助。对于一贯表现较差、改进不明显的员工,可以挑选为其调整岗位。也许目前的岗位并不适合他,可以调整来另一个岗位上再做观察;还有一种情况是以前一贯表现较好,只是在某一阶段表现较差,上级应给予一定的关注,可能是在家庭或其他方面遇来了什么问题,从而影响了工作。作为上级应及时了解情况,在能力范畴之内给予最大限度的解决,调整下级的工作状态。对于观察来讲,是要有连续性的,“三天打鱼两天晒网”式的观察,容易让下级产生懈怠,不利于改进的连续执行。

总的来说,绩效面谈的复点在于帮助下属解决问题,任何不能帮助下属解决问题的行为、态度、方式,对于下级来讲都是在浪费时间,也会使下级对上级产生不信任感,影响后期的绩效面谈,久而久之绩效面谈成为了一种形式,绩效治理工作也难逃形式主义的厄运。绩效面谈是绩效考核工作的最后一环也是最复要的一环,同时这也是PDCA循环的开始一环。

绩效审计怎么开展

  绩效审计是指由国家审计机关对政府及其各隶属部门的经济活动的经济性、效率性、效果性及资金使用效益进行的审计。绩效审计也同样要经过这四个阶段。

  1、制订审计计划。除了上级审计机关授权项目或政府、人大等部门的指令项目,大部分审计项目都是由审计机关自主确定的。2、准备阶段。主要工作包括审前调查、编制审计实施方案、制发审计通晓书等。3、实施阶段。即收集审计证据、分析评估审计证据并得出审计结论、找出需要改进的地方并初步形成审计建议。4、审计结论。在审计证据分析评判的基础上,形成了审计结论,按照准则的要求编写绩效审计报告。在报告形成之前,审计人员要与被审计单位充分交换意见,落实审计发觉。该阶段的具体步骤与一般政府审计项目相同,大致是撰写初稿、征求意见、修改、正式报告。

如何开展企业绩效考核?

pk10手机投注计算1.按考评时间分类 :可分为日常考评与定期考评。 (1)日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评; (2) 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评,如年度考评、季度考评等。 2.按考评主体分类 :可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 (1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主体是主管领导,所以能较准确地反映被考评者的实际状况,也能排除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 (2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评判。这种方式透明度较高,有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 (3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 (4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般挑选一些有代表性的员工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。 (5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下,顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人,此时,他们就成了最好的绩效信息来源。 3.按考评结果的表现形式分类 :可分为定性考评与定量考评。 (1)定性考评的结果表现为对某人工作评判的文字描述,或对员工之间评判高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示; (2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。 [编辑本段]企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展来一定阶段的产物。 1、企业初创期 投入多,产出少,以人治为主,对企业经营业绩评判的必要性未能体现。 2、企业成长期 经过了原始积存,扩张速度快,经营战略目标得来确定,这时环绕企业战略目标,如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且复要。此时企业绩效考核被摆来复要位置上,得来应用并处于不断完善状态,可促进企业发展。 3、企业成熟期 发展速度减慢,企业进入最佳发展时期,绩效考核经过了完善过程进入成熟状态,有效地促进了企业发展。 4、企业衰退期 业务发展阻滞,组织需要变革,绩效考核处于次要位置,其对企业的促进作用减弱,甚至停止。 5、企业更生期 通过产品技术、人力资源整合,企业进入新一轮的成长期,绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。 6、小结 并非任何企业都能实施绩效考核治理,处于成长期、成熟期的企业,建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实来各级责任人,使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物,是随企业变革而不断完善创新的过程。 [编辑本段]绩效考核原则 1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的复要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,连续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神鼓励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达来考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评判,尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不来考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。 [编辑本段]绩效考核方法 1、图尺度考核法 (Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普通的绩效考核技术之一,一般摘用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法 (Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直来将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法 (Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法 (Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排来分布结构里去。 5、关键事件法 (Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法 (Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。 7、目标治理法 (Management by Objectives,MBO):目标治理法是现代更多摘用的方法,治理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标治理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评判员工的依据。 8、叙述法 :在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法 :在考核时,通过同事评判、上级评判、下级评判、客户评判以及个人评判来评定绩效水平的方法。 [编辑本段]绩效考核的信度与效度 (1)信度是指考核结果的一致性和稳固性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲惫程度、健康状况等,也有与考核标准有关的因素,如考核项目的数量和程序,忽略了某些复要的考核维度,不同的考核者对所考核维度的意义及权复有不同的认识等,这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度,在进行考核前应第一对考核者进行培训,并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 (2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测来的是否是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度,应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目,在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权复数,并着复考核具体的、可量化测定的指标,不要流于泛泛的一般性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公平性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公平地对被考评者的工作进行评判,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。

如何对基层单位开展绩效考核工作

 1.明确考核目的,统一考核思想

  (1)以绩效考核理论晓识及各级考核办法为理论学习内容,加强单位全员的考核晓识培训学习,使单位全员从思想上认识并接受绩效考核,形成对绩效考核工作的正确看法,淡化考核的治理性目的,强调考核的发展性目的,使考核者和被考核者明白,绩效考核的目的不是为了扣分,而是以这种方式为治理手段,真实地找来被考核者存在的不足,及时地发觉并整改存在的问题,保证各项工作连续平稳发展,使得被考核者能够顺利地实现工作目标。

  (2)加强考核者政治理论学习,增强考核者的责任感,在考核过程中统一思想,减少考核过程中情感因素对考核工作的影响,降低正宽大效应与负宽大效应的危害,使考核数据的提取更加真实有效,为领导的决策提供真实有效的数据。为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。

  2.制定科学合理的绩效考核标准

  考核项目的编制应与被考核者的具体工作内容及发展目标相结合,对工作效果的评判标准应符合实际并量化,不能模棱两可,表意不清。例:某部门对下属单位某项考核评判标准描述为:基础资料填写出现一处涂改扣1分、一项填写不真实扣1分等。在考核时,坚持按标准进行硬性扣分,真实评判。

  3.加强考核者的业务培训,提高业务水平

  日常工作中,加强考核者对专业晓识的学习,提升考核人员业务水平,在考核过程中挑选责任心强,专业技术水平高的工作人员组成考核组对被考核者进行考核,以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生,使检查考核能真正达来发觉问题的目的,使被考核者各项工作有标准,发展更有方向。

  4.加强对考核过程中发觉问题的整改力度

pk10手机投注计算  考核的最终目的是发觉问题,整改问题,以促使单位各项工作连续改进,为全面完成各项任务打下优良的基础。因此,在考核结束后,被考核者应对考核检查中发觉的问题列出整改计划,由专人负责,在规定的时限内进行整改,并将整改后的结果报相关部门,相关部门考核人员对整改结果进行复查,直致达来标准为止,充分发挥考核的连续改进作用,以促进被考核者今后工作的顺利开展。

  结论与认识

pk10手机投注计算  通过近几年基层单位的绩效考核工作,总结出了考核工作中出现的主要问题,对存在的问题进行了进一步的分析,为今后考核工作的顺利开展提供了相应的应对参考,为进一步做好绩效考核工作,为单位全面完成各项工作任务打下了优良的基础。

公司绩效考核实施方案?

  物业公司绩效考核实施方案

  一、总 则

  为贯彻按劳分配原则,规范物业公司职工队伍的治理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金鼓励制度,通过对职工履行岗位职责情况的评估,将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质,推动小区物业治理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

  二、岗位绩效考核原则

  1、客观公平、实事求是,考核内容和考核方式公开透明;

  2、注复实绩、合理量化、综合平稳的原则;

  3、谁治理谁考核,并体现权复的原则。

  三、被考核人员:

  物业公司经理和职工。

  四、 考核的基本内容:

  小区物业公司绩效考核,分为经理考核和职工考核。

pk10手机投注计算  (一)、经理考核内容:

  经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度,工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面;

  1、敬业精神考核

  热爱本职工作,以本职为“天职”;乐于奉献、勇于创新;干物业、爱物业、专物业、精于物业。

  2、工作态度考核

  有强烈的责任感,以身作则,率先垂范;有积极向上、不怕困难、大胆治理、勇于进取的拼搏精神;有踏踏实实、勤劳努力的工作干劲。

  3、领导能力考核:

  有合理组织工作部署,统一和谐下属行动的能力;有正确分析、把握问题,提出合理解决方案,做出正确决定的能力;有把握下属思想动态、鼓励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。

  4、工作业绩考核:

  物业治理和工作目标的完成情况;物业公司工作纪律及规章制度落实情况;工作受来上级表彰情况。

  5、遵规守纪考核

  带头执行物业公司作息时间情况;履行岗位责任制情况;廉洁自律情况。

  6、理论学习考核:

  物业治理相关的法律法规及有关的专业晓识把握的情况。

  7、综合素质考核:。

  全面考察个人修养和综合素质情况。

  (二)、职工考核内容:

  职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度,工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

  1、敬业精神考核:

pk10手机投注计算  热爱本职,安心工作,乐于奉献;干物业、爱物业、专物业。

  2、工作态度考核:

  有强烈的责任感;有积极主动、不怕食苦、不讲条件、勇于进取的工作精神;有踏踏实实、勤劳努力的工作干劲。

  3、工作能力考核:

  熟悉小区基本情况,能够胜任本职工作;善于摸索问题、研究问题,独立完成所担负的物业治理服务工作;能够杰出的完成上级交给的各项任务。

  4、遵规守纪考核:

  服从领导,令行禁止;执行物业公司作息时间情况;履行岗位责任制情况;遵守物业公司各项规章制度情况。

  5、理论学习考核

  物业治理相关的法律法规及本职专业晓识和工作技能把握的情况。

  6、团结协作考核:

  思想作风正派,处理好同志间关系;工作中不计分内分外,主动配合,密切协作,有优良的群众口碑。

  7、综合素质考核

  全面考察个人修养和综合素质情况。

  五、考核时间及方法:

  1、所有被考评者均摘取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法,在每月的第一周进行上月的绩效考核,并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

  2、 考核测评打分方法:

  (1)、物业公司经理测评打分

  各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成:

  第一部分,被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》,分敬业精神、领导能力、工作态度,工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分;

pk10手机投注计算  第二部分,民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度,工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面,分别给被考评者初评打分;

  第三部分,考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

  最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%

  (2)、职工测评打分,

  各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成:

  第一部分,被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》,分敬业精神、工作态度,工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分;)

  第二部分,民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面,分别给被考评者初评打分;

  第三部分,考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

  j最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

  3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核,并对其进行监督。

  4、试用期职工和暂时工不参加绩效考核。

  六、考核等级和奖金加权:

  1、A级(优秀级):90分——100分, 上月基本奖金加权10%;

pk10手机投注计算  2、B级(优良级):80分——90(不含)分, 上月基本奖金加权5%;

  3、C级(合格级):60分——80(不含)分,上月基本奖金加权0%;

  4、D级(不合格级):60(不含)分以下。。

  七、考核结果的应用 :

  局属各物业公司,分别实行全员(本局干部职工)年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩,作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

  1、绩效考核成绩为A级者,上月奖金分配:

  月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权(10%)]×基本奖金。

  2、绩效考核成绩为B级者,上月奖金分配:

  月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权(5%)]×基本奖金。

  3、绩效考核成绩为C级者,上月奖金分配:

  月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权(0%)]×基本奖金。

  4、绩效考核成绩为D级者,上月不计发奖金。并待岗学习一个月,待岗期间也不计发奖金。

  5、全年度累计12个A者,年终奖励1000元

  八、考核纪律:

pk10手机投注计算  1、各小区物业经理要认真组织,绩效考核必须公平、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公平者,一经发觉,除单位复新考核外,将依据情节轻复,给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。)

  2、每位职工在民主测评打分时,要做来实事求是、客观、公平,慎复打分。凡在考核中结伙串联作弊者,一经查实,将给予扣发一个月奖金直至下岗处理

  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区,将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。

什么是在组织中组织开展治理工作并且对组织绩效负责的人

领导者

组织开展治理工作

对整个治理活动负责

对组织绩效也是完全的责任领导

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